Menschen wechseln,
ihr Wissen bleibt?

• Herausforderung
  In einem Unternehmen der Umweltbranche geht eine Mitarbeitende in Rente, die seit den Gründungsjahren das Unternehmen mit aufgebaut hat und einen zentralen Bereich verantwortet. Sie verfügt über viel implizites Wissen, das für das Unternehmen erfolgskritisch ist. Das Wissen von rund 20 intensiven Arbeitsjahren zu strukturieren und zu übergeben, ist für sie und das Unternehmen keine gewohnte Aufgabe. Eigentlich mag sich niemand vorstellen, wie es ohne sie weitergeht.
  
  
• Herangehensweise und Outcome
  Nach Vorgesprächen mit der Führungskraft und der Mitarbeiterin fand ein strukturiertes eintägiges Online-Coaching statt. Ergebnisse waren eine individuelle Wissenslandkarte, Beziehungslandkarten zu den persönlichen Netzwerken und ein Übergabefahrplan. Zudem wurde für ihre Stelle noch die Stellenbeschreibung gemeinsam erarbeitet.
  
  
• Erfolg und Ergebnis
  Aus einem „wie soll das jemals gehen“ wurde ein „so wird’s gehen“. Unsicherheit und Überforderung mit dem Übergabeprozess konnten ersetzt werden durch Struktur, gefüllt mit Inhalten – und Erleichterung bei den Beteiligten. Am wichtigsten war es, dem impliziten Wissen gemeinsam Überschriften zu geben und Inhalte schrittweise und sensibel im moderierten Gespräch ans Licht zu holen und die „Wissens-Container“ zu füllen.

„Ich wusste, dass ich viel weiß – hatte aber keine rechte Idee, wie ich das in Worte fassen kann. Es war sehr hilfreich für mich, bei diesem Prozess unterstützt zu werden. Nach viel Herzblut für meine Arbeit, kann ich mein „Baby“ jetzt gut in neue Hände geben und weiß, dass mein Nachfolger einen guten Start haben wird.“

• Herausforderung
  Beim Wissenstransferprozess für ausscheidende Mitarbeitende wurde deutlich, dass erfolgskritisches Wissen im Unternehmen auf einzelne „unersetzliche“ Mitarbeitende konzentriert ist. Das hat vor allem historische Gründe durch die Aufbauphase des Unternehmens, die Konzentration liegt aber auch diesen Mitarbeitenden persönlich und ist irgendwann Kulturbestandteil im Unternehmen geworden. Jetzt steht ein Generationenwechsel an. Damit soll auch ein Kulturwandel zu lebendig geteiltem Wissen vollzogen werden.
• Herangehensweise und Outcome
  Es gab einen Prozess von Workshops, in den alle Mitarbeitenden einbezogen wurden. Über allem standen die Fragen: wie wollen wir zukünftig gemeinsam arbeiten? Wie sorgen wir für guten Wissenstransfer im Team? Dabei ging es um die Befähigung des Teams für den eigenen Weg.
• Erfolg und Ergebnis
  Das Team schätzt es mittlerweile, einen Teil seiner Arbeitszeit für den Wissensaustausch und das Miteinander zu investieren. Dem einen Wert beizumessen, war tatsächlich Teil des Kulturwandels. Früher wurde fast ausschließlich in Projekten gearbeitet – häufig jeder für sich. Bald wird es für jede*n Vertreter geben, die unmittelbar in die Arbeiten einsteigen können. Die Stimmung im Team ist super. Die Zusammenarbeit sehr lebendig. Das Unternehmen ist noch attraktiver für junge Mitarbeitende geworden.

„Die Stimmung im Team ist anders geworden. Sie war nicht schlecht, aber sie ist viel offener und entspannter geworden. Jede*r macht, was sie/er kann. Wir sind in Bewegung. Alle sind neugierig, wollen mitgestalten und zunehmend wird Wissen auf viele Schultern verteilt. Jeder traut sich kritisch zu fragen und wird mit Anregungen ernst genommen. Spannend ist auch, dass wir nicht nur intern offener mit unserem Wissen umgehen, sondern das auch extern in Netzwerkveranstaltungen ganz bewusst tun. Wir sind überzeugt, durch den Austausch kommt viel zu uns zurück.“

• Herausforderung

  Eine Fachbereichsleitung – zuständig für einen Kernprozess – verlies kurzfristig das Unternehmen. Eine andere Führungskraft bot an, diesen Bereich für einen längeren Übergangszeitraum ergänzend zu dem eigenen Verantwortungsbereich zu übernehmen.

  Ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Gelingen dieser Doppelaufgabe ist es, Wissen an Personen weiterzugeben, die die Führungskraft in ihren Aufgaben unterstützen und die das Unternehmen für die Zukunft kompetenzmäßig aufbauen möchte. Hierfür ist es zentral, verfügbares und notwendiges Wissen zu strukturieren.
  
  Gleichzeitig ist es ein Anspruch des Unternehmens, sorgsam mit den Mitarbeitenden und ihren persönlichen Ressourcen umzugehen. Um also sicherzustellen, dass durch die Übernahme keine Überlastungssituation entsteht, sollte vorab das zusätzliche Aufgaben- und Wissensspektrum klar erfasst werden.

  Hinzu kommt die Risikovorsorge im Unternehmen: Vor Übernahme einer Doppelverantwortung in zwei so systemkritischen Bereichen, sollen die Aufgaben und das dafür erforderliche Wissen transparent aufbereitet und durch mögliche Backups sichergestellt werden.
  
  
• Herangehensweise
  Nach Vorgesprächen mit der Führungskraft, der Personalabteilung und dem Mitarbeiter fand ein mehrstufiges Online-Coaching über 3 Wochen statt, unterstützt durch ein vorstrukturiertes Online-Whiteboard. Ergebnisse waren eine individuelle Wissenslandkarte, Beziehungslandkarten zu den persönlichen Netzwerken und ein Übergabefahrplan, der neben dem übergebbaren Wissen auch Ideen zur Umstrukturierung, zur Delegation von Aufgaben und Maßnahmen für die Erhöhung der Ausfallsicherheit enthielt.
  
  
• Erfolg und Ergebnis
  Die Führungskraft hat die zusätzliche Aufgabe gut sortiert übernommen. Die Menge an Aufgaben war für sie und ihr Umfeld transparent und delegierbare Tätigkeiten wurden sichtbarer. Außerdem lagen ein Stellenprofil sowie ein praxistauglicher Übergabefahrplan für die Nachfolge vor.
  
  „Das Ergebnis war für mich beeindruckend und wir haben es gemeinsam vergleichsweise schnell erreicht. Nach meiner Einschätzung eignet sich die angewendete Methode auch gut für andere Funktionen im Unternehmen. Ich finde, die Methode ist sehr zu empfehlen.“